2025年，轨梁厂二号线冷区1至9月份停机检修时间持续上升。而同一时期，李国军负责的一号线冷区平均时间为四个区域最少。

临危受命，李国军从一号线调到了二号线。到岗第一天，他没有急着开会，而是直接扎进了现场。从冷床入口到出口，从液压站到电气柜，他一步步走、一项项查。“李主管，您这是要住在车间啊？”有工友打趣道。“问题不解决，我睡不着觉。”李国军回答道。

三天时间，他走遍了二号线冷区的每一个角落，笔记本上详细记录着设备隐患、流程漏洞、操作难点。第四天，一份详尽的“设备专项检修+操作技能培训+责任分区管控”整改方案摆在了车间办公桌上。

方案有了，关键在执行。接下来的半个月，李国军像上紧了发条的钟表，每天第一个到岗，最后一个离开。他带着技术人员一项项排查设备，手把手教操作工识别故障征兆，把每台设备、每个节点的管理责任明确到人。

10月份的数据出炉时，所有人都感叹道，“二号线冷区停机检修时间大幅降低，李主管真是神了！让我们这从‘老大难’一下子变成了‘优等生’。”

在李国军看来，设备管理不仅仅是“修修补补”，更要“治本清源”。

2025年中修期间，李国军盯上了冷床预弯小车升降机。这个困扰生产线多年的“老毛病”，因为支撑位置不处于三个车的中间位置，造成38号与40号小车升降高度偏差超过40毫米，导致热轧成材托运过程中产生弯头，不得不长期屏蔽38号小车。

“每次看到那台被‘雪藏’的小车，我心里就不舒服。”李国军说，“设备不能使用就是一种浪费。”

他带着团队反复测量、计算、模拟，最终提出改造方案，将13组升降机构液压缸基础向南位移800毫米。改造完成后，小车升降高度偏差小于10毫米，38号小车重新“上岗”，热轧成材弯头问题得到了彻底解决。

这只是李国军众多技改项目中的一个。2025年，他先后完成了《淬火轨翻钢机改数字缸》《二号锯切头取样板车改造》《2号线冷床增加蓄能器》等多项技改。其中，冷床增加蓄能器项目让系统压力波动从40bar降到25bar左右，设备稳定性大幅提升。

到任二号线后，李国军发现一个问题，职工技能有断层，责任意识薄弱。“设备是人操作的，人的问题不解决，设备问题就永远解决不完。”

他决定把一号线的成熟经验移植过来，推行“一对一师带徒”机制。他亲自挑选3名一号线技术骨干，与二号线青年职工结对，量身定制了包含设备原理拆解、常见故障排查、应急处置实操的阶梯式培训计划。

李国军还打破了传统“大锅饭”模式，推行责任分区包干制和“隐患发现奖励、故障追责问责”的双向考核机制。一个月内，班组职工自主上报设备潜在隐患23项，主动参与设备维护保养的时长提升40%。

“李主管让我们明白，设备不是别人的，是自己的。”工友们感慨道，“现在大家上班都带着‘显微镜’，看到不对劲就记下来、报上去，生怕自己负责的区域出问题。